BABUSHKA. Рефлексия

Сразу после закрытия ресторана, мы с Джейн сели и составили список ошибок, которые были допущены при реализации этого проекта. Вчера я вывез из помещения, ранее занимаемого BABUSHKA, последний стол и готов поделиться с вами тремя основными причинами почему наш первый общепит «не полетел».

Сразу отмечу, что главной и фундаментальной причиной, заставившей нас закрыть ресторан явилось резкое уменьшение количества туристов из России, приезжающих в Таиланд и на Самуи в частности. Если в январе 2015 в Королевство въехало на 46% меньше граждан России, чем в 2014, то для относительно дорогого Самуи (спасибо авиакомпании Bangkok Airways, местной таксистской мафии и родному, усатому мэру лично) проседание составило процентов 60, не меньше. Снижение популяции экспатов и зимовщиков вообще приобрело эпидемический характер — на Родину возвращаются люди, прожившие здесь пять и более лет, многие долгожители меняют остров на менее дорогие локации материковой части Таиланда. Все это не оправдывает наши косяки, но в “нормальных” условиях мы бы без сомнения, “выплыли”. Более того — у нас был бы шанс пережить и кризис, если бы:

Внимательнее отнеслись к выбору помещения. Арендуя площади на Чавенге, мы рассчитывали на бОльшую проходимость, чем получили в итоге. Не буду вдаваться в географические тонкости, но BABUSHKA плохо просматривалась со стороны основных путей миграции туристов. Поток потенциальных клиентов шел рядом, но нас просто не видел. Сама по себе эта проблема не является смертельной — существует огромное количество успешных ресторанов, расположенных вдали от протоптанных тропинок. Однако стратегия продвижения подобных заведений будет немного другой.

«Непроходные» помещения сдаются в аренду значительно дешевле, что позволяет направить больше средств на маркетинг и совершенствование продукта. В нашем же случае мы получили помещение, требующее дополнительного продвижения, по цене хоть и ниже средней по району, но достаточно высокой. И даже с такой ситуацией можно было бы поработать, если бы мы вовремя уделили ей должное внимание. Однако мы:

Недооценили важность персонала в этом бизнесе. Пока мы додумывали концепцию, закупали оборудование и писали рецепты, вопросы набора стаффа казались нам относительно несложными. Думалось, что достаточно разместить объявление с предложением достойной зарплаты и мы получим очередь из желающих поработать у нас, скажем официантом. Ага. Назначив дату открытия, мы с удивлением обнаружили, что никакого ажиотажа наши вакансии не вызывают и достойных кандидатов просто нет. Пришлось выбирать из недостойных, потом бороться с ними, увольнять, снова искать (найти и не сдаваться!) и снова бороться. Потом оказалось, что для придуманного нами графика работы требуется больше людей и мы снова начали искать, учить и воспитывать. Потом открылся The Wharf…

К счастью, с самого начала с нами была Зин, наш шеф-повар, трудяжка и умница. Именно ее умение работать, при необходимости, и за себя и за «того парня», готовность ко сверхурочной работе и общий позитив, позволили нам запуститься в принципе. Однако, первые три месяца работы ресторана главным фокусом нашего внимания был именно стафф, потом продукт и только потом маркетинг. Все в итоге стабилизировалось, но как раз к этому моменту кончился платежеспособный спрос, потому что мы:

Выбрали национально-ориентированный бизнес. Я уже писал об этом. Если уникальность вашего бизнеса состоит только в национальности клиентов — это плохой бизнес. Агентство недвижимости “только для французов” по-умолчанию хуже международной компании. Ресторан только для русских, фундаментально менее стабилен, чем тот, который предлагает итальянскую, индийскую или другую, востребованную на международном уровне кухню.

Мы понимали необходимость миграции в более широкий сегмент, но для активных действий в этом направлении не хватило сначала сил, а потом и времени/денег. В результате, когда русские уехали — бизнес просел.

Итого. Я по-прежнему считаю, что мы придумали и реализовали хороший и интересный продукт – недорогую столовую с качественной и вкусной кухней массового потребления. Мы научились работать с местным персоналом и у нас есть технология его подготовки. Научить тайца печь блины и варить борщ – это, скажу я вам, не фунт изюма съесть. Конечно же, мы допустили ошибки, которые будучи помножены на внешние обстоятельства заставили нас закрыть ресторан. Но мы получили ценный опыт и понимание этого бизнеса, так сказать изнутри, что безусловно пригодится нам в дальнейшем. В конце концов, это было безумно интересно. Почти как первый секс, только немного дороже. С другой стороны, кто бы не хотел, разменяв пятый десяток, еще разок лишиться девственности? Так что высокая цена вполне оправдана.

Мы не планируем прощаться с «общепитом». У нас есть точка на фудкорте The Wharf, которая стабильно работала, даже в условиях недостатка нашего внимания. Мне очень нравится этот формат и я думаю, что именно его мы и будем развивать в ближайшей перспективе. Опытную и экспериментальную секцию фудкорта на Фишермане ожидает переформатирование меню, ребрендинг, а также тщательная и неторопливая (пока низкий сезон) отладка всех бизнес-процессов. Технология, финансы, контроль, отчетность, маркетинг — я и Джейн собираемся кропотливо поработать по каждому из этих направлений. А потом? Потом, надеюсь дойдет дело и до клонирования, масштабирования и прочего франчайзинга. Я никогда не скрывал — меня в принципе не интересует один, хоть и успешный ресторан. Мы будем строить сеть, даже если для этого нам придется совершить еще несколько «заходов» на этот рынок.

Однако, это уже тема моих следующих заметок. А пока, мы окончательно закрыли BABUSHKA на Чавенге и взяли себе неделю отдыха. Бангкок, дети, релакс, бег и самолетики. Без борща, оливье и чебуреков. Совсем без чебуреков.